Psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz

Wenn das Schweigen zum Problem wird

In vielen Teams verlaufen Besprechungen ruhig, Entscheidungen werden getroffen, Aufgaben verteilt und niemand widerspricht. Auf den ersten Blick wirkt das wie ein Zeichen guter Zusammenarbeit. Doch Schweigen bedeutet nicht immer Zustimmung. Häufig bleiben Fragen unausgesprochen, Bedenken werden zurückgehalten oder Fehler nicht angesprochen. Dadurch gehen Informationen verloren, die für das Team wertvoll wären.

Wieso fällt es Menschen oft schwer, ihre Gedanken offen zu äußern? Bei jeder kritischen Rückfrage, jedem Zugeben eines Fehlers oder der Bitte um Hilfe gehen wir ein zwischenmenschliches Risiko ein. Offen zu sprechen bedeutet, sich angreifbar zu machen. Etwa indem wir Unwissenheit zeigen, eine andere Meinung vertreten oder die Möglichkeit negativer Reaktionen in Kauf nehmen. Ob wir dieses Risiko eingehen, hängt davon ab, wie sicher wir uns in unserem Team fühlen.

Die Organisationspsychologin Amy Edmondson prägte dafür den Begriff der psychologischen Sicherheit. Gemeint ist damit die gemeinsame Überzeugung eines Teams, dass zwischenmenschliche Risiken eingegangen werden können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen (Edmondson, 1999).

Psychologische Sicherheit – mehr als eine harmonische Arbeitsatmosphäre

Im Arbeitsalltag zeigt sich psychologische Sicherheit in vielen kleinen Situationen. Sie gibt Menschen das Gefühl, Fragen stellen, Fehler zugeben, um Hilfe bitten oder eine andere Meinung vertreten zu können, ohne befürchten zu müssen, dafür bloßgestellt, abgewertet oder ausgeschlossen zu werden. Dabei handelt es sich nicht um eine Eigenschaft einzelner Personen. Psychologische Sicherheit entsteht vielmehr auf Teamebene und beschreibt, wie die Mitglieder den Umgang miteinander wahrnehmen. Es geht also weniger darum, ob jemand grundsätzlich mutig oder schüchtern ist, sondern darum, ob im jeweiligen Team das Gefühl besteht: „Hier kann ich offen sprechen, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen.“

Psychologische Sicherheit wird häufig mit Harmonie verwechselt. Tatsächlich bedeutet sie jedoch weder, dass Konflikte vermieden werden, noch dass alle einer Meinung sind oder Leistungsansprüche sinken. Im Gegenteil: Psychologisch sichere Teams können unterschiedliche Perspektiven offen diskutieren und auch kritische Rückmeldungen geben. Gerade dadurch entsteht die Grundlage für ehrliche Zusammenarbeit und gemeinsames Lernen (Edmondson & Lei, 2014).

Warum psychologische Sicherheit Teams stärker macht

Psychologische Sicherheit führt nicht automatisch dazu, dass Teams erfolgreicher arbeiten oder bessere Ergebnisse erzielen. Vielmehr schafft sie die Voraussetzungen dafür, dass Zusammenarbeit ihr Potenzial entfalten kann. Wenn Menschen sich sicher fühlen, ihre Gedanken offen zu äußern, stellen sie eher Fragen, geben Fehler zu, teilen ihr Wissen und sprechen Verbesserungsvorschläge an. Dadurch entstehen Lernprozesse, die Teams dabei helfen, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Wie sich diese Offenheit auf die Zusammenarbeit auswirken kann, zeigt ein bekanntes Beispiel aus der Forschung. Amy Edmondson (1999) untersuchte mehrere Arbeitsteams und stellte zunächst ein überraschendes Ergebnis fest: Ausgerechnet die leistungsstärkeren Teams berichteten mehr Fehler als andere Teams. Der Grund war jedoch nicht, dass dort häufiger Fehler passierten. Vielmehr herrschte in diesen Teams ein Klima, in dem Fehler offen angesprochen werden konnten. Probleme konnten dadurch früher erkannt, gemeinsam reflektiert und als Lernchance genutzt werden.

Dass psychologische Sicherheit mit positiven Teamprozessen zusammenhängt, zeigt auch eine Meta-Analyse von Frazier und Kollegen (2017). Sie fassten die Ergebnisse zahlreicher Studien zusammen und fanden konsistente Zusammenhänge zwischen psychologischer Sicherheit, Lernverhalten, Engagement, Kreativität und Teamleistung.

Wie diese positiven Effekte entstehen, erklären Kim, Lee und Connerton (2020). Psychologische Sicherheit fördert zunächst Lernverhalten und stärkt die Teamwirksamkeit. Erst diese Prozesse tragen langfristig zu einer besseren Teamleistung bei.

Psychologische Sicherheit bedeutet also nicht, dass Fehler erwünscht sind oder jede Idee umgesetzt werden muss. Vielmehr schafft sie ein Umfeld, in dem Informationen nicht zurückgehalten und unterschiedliche Perspektiven offen eingebracht werden können. Gerade in einer Arbeitswelt, die von komplexen Aufgaben und enger Zusammenarbeit geprägt ist, bildet sie damit eine wichtige Grundlage für gemeinsames Lernen und kontinuierliche Verbesserung (Edmondson & Lei, 2014).

Wie psychologische Sicherheit entsteht

Psychologische Sicherheit entsteht nicht von allein. Sie entwickelt sich durch die täglichen Erfahrungen, die Menschen in ihrem Team machen. Werden Fragen ernst genommen? Dürfen Fehler offen angesprochen werden? Werden unterschiedliche Meinungen gehört oder vorschnell bewertet? Aus vielen kleinen Interaktionen entsteht nach und nach die Einschätzung, ob es sicher ist, sich einzubringen.

Eine zentrale Rolle spielen dabei Führungskräfte. Sie prägen durch ihr eigenes Verhalten, wie im Team mit Unsicherheiten, Fehlern und unterschiedlichen Perspektiven umgegangen wird. Nembhard und Edmondson (2006) konnten zeigen, dass sogenannte Leader Inclusiveness, ein Führungsverhalten, das Mitarbeitende aktiv einlädt, sich einzubringen und ihre Beiträge wertschätzt, die psychologische Sicherheit im Team stärkt.

Gleichzeitig entsteht psychologische Sicherheit nicht allein durch das Verhalten von Führungskräften. Auch der tägliche Umgang der Teammitglieder miteinander trägt entscheidend dazu bei. Carmeli und Gittell (2009) konnten zeigen, dass hochwertige Beziehungen, die von gegenseitigem Respekt, Vertrauen und Unterstützung geprägt sind, psychologische Sicherheit fördern. Jede alltägliche Interaktion trägt dazu bei, ob Menschen Offenheit als sicher erleben oder sich künftig lieber zurückhalten.

Für den Arbeitsalltag bedeutet dies, dass psychologische Sicherheit nicht durch einzelne Maßnahmen entsteht, sondern durch viele kleine Verhaltensweisen. Führungskräfte können aktiv nach Meinungen fragen, eigene Unsicherheiten oder Fehler offen ansprechen und auf kritische Beiträge wertschätzend reagieren. Gleichzeitig können auch Teammitglieder dazu beitragen, indem sie Fragen ernst nehmen, unterschiedliche Sichtweisen respektieren und Fehler als Lernchance statt als Anlass für Schuldzuweisungen betrachten. Offenheit entwickelt sich dort, wo Menschen im täglichen Miteinander erleben, dass ihre Beiträge willkommen sind (Detert & Burris, 2007; Edmondson & Lei, 2014).

Fazit

Psychologische Sicherheit entsteht nicht durch einzelne Maßnahmen, sondern durch den täglichen Umgang miteinander. Fragen stellen, Fehler zugeben oder andere Meinungen äußern zu können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen, schafft die Grundlage für Lernen, Innovation und gute Zusammenarbeit. Nicht das Schweigen macht Teams stark, sondern die Sicherheit, offen miteinander sprechen zu können.

Referenzen:

Carmeli, A., & Gittell, J. H. (2009). High-quality relationships, psychological safety, and learning from failures in work organizations. Journal of Organizational Behavior, 30(6), 709–729.

Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Edmondson, A. C., & Bransby, D. P. (2023). Psychological safety comes of age: Observed themes in an established literature. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 55–78.

Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23–43.

Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165.

Kim, Y., Lee, D., & Connerton, T. P. (2020). Employee-generated innovation in the public sector: The role of psychological safety, team learning, and team efficacy. Public Management Review, 22(2), 181–203.

Nembhard, I. M., & Edmondson, A. C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941–966.